Перегретый рынок труда вызывает эпидемию звездной болезни. Амбициозные спецы порой выдают желаемое за действительное, требуя умопомрачительные зарплаты за сомнительные услуги. В итоге у работодателя повышается риск втридорога приобрести «небоеспособного генерала». Увы, солидный послужной список, ученые степени и блестящее резюме не являются гарантией истинной ценности кандидата. Как отделить зерна от плевел?
Владимир Ванин, генеральный директор ЗАО «Неолит», бизнес-тренер
Воруют!
У нас уникальная страна, и мы должны это осознавать, чтобы понять, какую зарплату должны платить своим сотрудникам, и что именно работник собой представляет. Национальная особенность ведения бизнеса состоит в том, что нашему человеку присущи два отличительных свойства, которые не так ярко выражены у других народностей, - это бесстрашие и привычка подворовывать. Бесстрашие проявляется в том, что люди легко нарушают обязательства и, несмотря на наличие договорных отношений, руководствуются принципом «никто никому ничего не должен».
Кроме того, можно выделить 4 типа воровства в бизнесе. Первый - воровство как таковое, самое простое и очевидное, когда человек уносит что-то с работы домой.
Второй тип - временное или функциональное воровство, когда человек мог бы работать эффективнее, но старается особо не напрягаться. С одной стороны, требованиям организации он вполне соответствует, а с другой - трудится на средненьком по своим возможностям уровне. Воровство квалификации обычно становится возможным по достижении сотрудником определенного уровня профессионализма или высоких (как правило, топовых) позиций, когда система контроля уже не может «улавливать» контролируемый объект.
Третий тип - паразитические схемы, дочерние или внутрикорпоративные. На «стволе» основной деятельности компании отдельные сотрудники или дочерние предприятия создают «ответвления» - свои параллельные бизнесы и, пользуясь недостатками в системе контроля, безвозмездно используют ресурсы компании.
Четвертый, пожалуй, самый интересный тип воровства - трансцендентный. Сотрудник выстраивает у себя в голове следующую цепочку: я (со своими внутренними ценностями) - свое сообщество - страна - религия, оправдывая свою недобросовестность тем, что поступает так не для себя, а во имя неких высоких идей, которые почему-то не совпадают с целями компании.
Во всех вышеперечисленных случаях люди получают зарплату, не принося ожидаемой отдачи. Результатом такого отношения к работе становится потеря эффективности в развитии бизнеса.
Для решения проблемы объективного начисления зарплат необходимо, в первую очередь, грамотно выстроить модель организационного поведения в компании. И делать это следует исходя из личных устремлений отдельного сотрудника, создав грамотную систему мотивации, основанную на сближении истинных ценностей сотрудника и ценностей компании.
Маска, кто ты?
Всегда нужно учитывать, что наряду с явными есть «масочные», завуалированные ценности. И очень часто последние настолько преобладают над истинными, что человек «рисует» из себя нечто такое, чем на самом деле не является, выдавая желаемое за действительное. Сегодня для российского рынка труда характерна мания величия или звездная болезнь. Некоторые сегменты кадрового рынка переполнены людьми с завышенными притязаниями, не соответствующими уровню их профессионализма. В частности, таковых много в отечественном консалтинге, а откровенное воровство квалификации наблюдается в сфере коммунальных услуг.
Симптомы звездной болезни проявляются, например, в том, что сотрудник ощущает себя в вашей компании как бы «на пути проездом в Букингемский дворец». Предприятие получает временщика, который делает себе «погоны»: здесь поработал, там себя показал - звание все выше и выше. В трудовой книжке копятся громкие должности, человек поднимается по служебной лестнице. А в действительности рост пустой, ничем не подкрепленный.
Нередко работодатели сами создают себе серьезные проблемы, когда начинают учить своих сотрудников несколько больше, чем это им требуется в действительности для повышения профессионализма и обеспечения пользы общему делу. Резкое повышение уровня знаний без значительного изменения качества практических навыков нередко приводит к разлому в сознании, который со временем «цементируется». Специалист начинает думать: «Я достоин гораздо большего. И вообще, что я делаю в этой фирме? Я же звезда!»
Параметры профессионализма
На мой взгляд, единственный способ получить объективную оценку реальной стоимости профессионала - это ввести параметризацию функций по конкретной должности. В этом плане трудно поддаются параметризации относительно новые для нашего рынка труда специальности, для которых пока не установлено четких стандартов профессионализма. Сталкиваясь с подобной проблемой, работодатель нередко пытается решить задачу объективной оценки квалификации и справедливого начисления вознаграждения другими путями. Например, зарплата начисляется с привязкой ко времени, которое сотрудник проводит на работе, и таким образом невольно поощряется квалификационное воровство. При этом производительность труда зачастую вообще не учитывается. В итоге часто возникают ситуации: человек получает деньги за то, что просто просиживает на рабочем месте и «курит в голове». На самом деле описать функциональные обязанности и задать параметры сотрудников «нестандартных» специальностей (например, креативщиков) не столь сложно, как это может показаться на первый взгляд, - пусть сами напишут, чем они занимаются с поминутной «фотографией» рабочего дня.
Непонятно, как строить бизнес, если в компании отсутствуют четко установленные функциональные обязанности и должностные инструкции. В таких фирмах прием на работу может осуществляться по принципу «понравился - не понравился». На эту тему есть анекдот. Девушка приходит устраиваться на работу. На вопрос гендиректора: «Что умеете делать?» она отвечает: «Ничего!» «Спасибо, - вздыхает шеф, - но все эти места у нас уже заняты».
Большинство работодателей убеждено, что они всегда кому-то переплачивают, а работники уверены, что им стабильно недоплачивают. И это неудивительно. Бизнесмен уверен, что персонал может работать больше и лучше, а сотрудники, в свою очередь, считают себя недооцененными.
Единственный вариант достичь баланса интересов сторон - задать жесткие параметры работы. Когда все функции четко описаны, автоматически устанавливаются причинно-следственные связи между затраченными усилиями, результатом труда и вознаграждением. Это позволяет решить сразу несколько проблем. Если сотрудник вас не устраивает в качестве исполнителя, можно изменить параметры работы - повысить норму выработки или ужесточить требования по качеству. (В советские времена был лозунг «Вчера - рекорд, сегодня - наша норма!») Когда легко достижимый рекорд превращается норму, которую сотрудник стабильно не выполняет, у него уже не возникает вопроса, почему он должен покинуть компанию, или почему ему меньше платят, чем он хочет.
Параметризированные функции дают возможность гибко и эффективно управлять кадрами, в случае необходимости подбирая персонал под более масштабные и сложные задачи, стоящие перед компанией на новом уровне развития. При этом снижается риск при найме специалиста приобрести «звезду в погонах», не обладающую достойным уровнем квалификации.
Кроме того, параметризация функций позволяет избегать авралов. Как известно, нашему человеку авралы подчас роднее стабильной ритмичной работы, но цейтноты не поддаются систематизации. Нельзя все время успешно работать в авральном режиме. Сегодня человек, образно говоря, рубашку на себе порвал, но период релаксации и восстановления сил бывает столь затяжным, что сводит на нет результативность аврала.
Разогрелись? Остудитесь…
Компании, в которых отсутствует параметризация функций, порой сами невольно «разогревают» рынок труда, развращая людей завышенными зарплатами, или, наоборот, назначают низкие оклады действительно ценным, но недооцененным специалистам, полагая, что те «все равно никуда не денутся». Особенно показательно в этом плане поведение иностранных или крупных российских компаний при заходе в регионы. Такие работодатели часто впадают в крайности - либо покупают персонал за сумасшедшие деньги, либо изначально демонстрируют пренебрежительное отношение к местным специалистам как к дешевой рабочей силе, готовой трудиться «за чашку риса». Правда, со временем, после внедрения в региональный рынок, эти компании вынуждены корректировать свое поведение.
Мой приятель работал с распадающейся крупной нефтяной компанией, у сотрудников которой в данной ситуации возникла проблема разрыва между реальными навыками и самооценкой. Специалист уровня инженера среднего звена, получавший порядка $3 тыс., после распада компании не мог рассчитывать на такое же вознаграждение - выше $500 ему никто не предлагал. А человек уже психологически не может пойти трудиться за эти деньги, пребывая в уверенности, что стоит $3000, как ему платили на прежнем месте работы. Но другой-то такой компании нет! Для людей были созданы специальные курсы в целях адаптации на свободном рынке труда. Возникла необходимость коррекции сознания, чтобы человек мог спокойно принять сложившуюся ситуацию, вернуться на ступень ниже для дальнейшего восхождения по профессиональной лестнице.
Вспомнить о главном
Правда, параметризация функций со временем может создать другую проблему. Дело в том, что обычно в течение 2-3 лет работы ключевые ценности и стратегические цели бизнеса постепенно «уплывают» из сознания сотрудников, в голове у персонала остаются только локальные задачи, а «верхняя» объединяющая миссия исчезает. Часто на вопрос, чем вы занимаетесь в компании, человек либо в лучшем случае называет набор отдельных задач, либо отвечает, что он просто «ходит на работу».
В этой связи необходимо периодически проводить мероприятия по восстановлению ценностей. Активизация эмоционального интеллекта в совокупности с параметризацией функций конкретной профессии и должности может дать более-менее объективную оценку деятельности и денежное выражение оплаты труда сотрудника.
Смешать «бизнес-коктейль»
Выстраивая оптимальную организационную модель в компании, пытаясь выявить истинные личные ценности сотрудников, опять же следует принять во внимание наши национальные особенности. Если западному миру более свойственна «масочная» культура (человек старается не раскрываться в коллективе - иначе «сожрут», а в качестве душевного лекарства использует психотерапевта, демонстрируя минимальные способности к автокоррекции), то российский стиль ведения бизнеса более человечен и признает наличие слабостей даже в сильном авторитарном лидере. Фирма подставляет сотруднику материнское плечо, нередко играет роль «жилетки» - поплачься, поддержим. И часто это порождает гипертрофированные ситуации - у сотрудников разных уровней появляется привычка «плакаться». Внутри компании формируется опасная атмосфера опекунства - сильные тянут работу, слабые - отдыхают. Необходимо ликвидировать заботу «о бедноте» и, напротив, поддерживать работоспособный персонал.
В наших компаниях, к сожалению, чаще всего бывает наоборот. В итоге в фирме начинает процветать квалификационное трансцендентное воровство: сотрудник думает - раз у меня проблемы в личной жизни, значит, имею право схалтурить, переложить работу на других. Политика поощрения слабых сотрудников снижает эффективность работоспособных. К тому же иждивенческая позиция практически не поддается коррекции, поэтому в бизнесе изначально не стоит смешивать коммерцию и опекунство.
Решить проблему воровства в бизнесе и достичь баланса интересов работника и работодателя при начислении зарплаты можно с помощью «коктейля», оптимально сочетающего надежду, угрозу и результат. Надежда формулируется так: если человек выполняет свои обязанности качественно, это обеспечит фирме успех, а он получит вознаграждение. Угроза предполагает, что если сотрудник не выполнит свою работу, то не получит ожидаемых денег, а для компании отрицательный результат его труда может обернуться катастрофой. Такой «коктейль» хорошо работает в компаниях разного масштаба и отраслей, на всех «этажах» бизнеса - на уровне разработки стратегии компании, в сфере продвижения продукции, на конвейере.
«Коктейль с угрозами» порой незаменим для удержания ценных кадров и лечения звездной болезни непомерно амбициозного сотрудника: пусть тебе предлагают более высокооплачиваемое место, но вопрос в том, долго ли ты там протянешь - в другой компании иные условия труда, иные требования, более жесткая «жилетка». «Бизнес-коктейль» дает работодателю возможность гибко управлять кадрами, используя сильные и слабые стороны сотрудников на благо фирмы.
В идеале развитие компании должно осуществляться через развитие личности. Оптимальный вариант для сторон, когда хобби человека совпадает с работой. Тогда у сотрудника не возникнет проблем, связанных с соотношением уровня зарплаты и собственных притязаний, он трудится с полной отдачей, а работодатель с удовольствием за это платит.
Анна Глуховская
|
|