Потенциал работников - это главный капитал организации. Привлечь инвестиции сегодня проще, чем привлечь людей, умеющих грамотно распорядиться ресурсами организации.
Проведение оценки деятельности персонала дает представление о сильных и слабых сторонах человеческого капитала, помогает реализовать индивидуальные возможности каждого работника, добиться повышения эффективности работы в будущем, определить оптимальное вознаграждение для каждого работника. Все это необходимо для достижения целей бизнеса.
Оценивая персонал, консультанты ориентируются не только на оценку личностных качеств, но и на оценку профессиональных навыков, необходимых работнику.
По результатам оценки выявляются области профессиональных знаний и навыков, которые необходимо развивать для выполнения той или иной работы в настоящем и будущем.
При выборе системы оценки результатов труда персонала необходимо исходить из целей организации и непосредственной задачи оценки (например, развитие и обучение персонала, оплата труда). Выбранная система оценки должна также соответствовать культуре организации. Можно выделить три группы методов: общие методы, оценка рабочего поведения, оценка результатов труда.
ОБЩИЕ МЕТОДЫ
Метод письменных характеристик – один из самых простых методов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей.
Ранжирование – старейший и наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала. Согласно этому методу сравниваются результаты работы сотрудников, и менеджер ранжирует всех своих подчиненных от лучшего к худшему. Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы.
Если при оценке сотрудников отдела, состоящего из 10 человек, сравнительно легко понять, кого поставить первым, а кого последним, то крайне сложно понять, кого поставить четвертым, а кого пятым. Чтобы избежать данной проблемы, можно использовать метод парных сравнений. Этот метод является модификацией метода ранжирования и предусматривает поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом.
Градация. Система градации предусматривает наличие конкретных уровней эффективности труда, например высокоэффективный, эффективный, приемлемый, неэффективный, неприемлемый. Результаты труда каждого оцениваемого сотрудника сопоставляются с описаниями каждого из уровней, а затем сотруднику присваивается тот уровень, который наилучшим образом описывает его труд.
Рейтинговая, или графическая, шкала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и с каждым из этих уровней сопоставляется определенный балл. С помощью этого метода можно оценивать результаты работы сотрудника, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника.
ОЦЕНКА РАБОЧЕГО ПОВЕДЕНИЯ
Метод критических случаев. Данный метод требует, чтобы менеджеры записывали наиболее яркие проявления поведения своих подчиненных, которые подчеркивали бы хорошую или плохую работу сотрудников. Концентрируясь на конкретных примерах работы подчиненного, можно оценивать именно работу сотрудника, а не какие-то личностные характеристики.
Метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS). Установка четких и понятных стандартов выполнения работы позволяет достаточно точно определить эффективность сотрудника в достижении поставленных перед ним целей.
Первым шагом при реализации метода рейтинговых шкал поведенческих установок является определение уровней эффективности владения практическим навыком (компетенцией), необходимым для успешного выполнения поставленных перед сотрудником целей. После разработки шкалы оценки разрабатывается поведенческая шкала оценки, позволяющая объективно и унифицированно оценивать персонал организации. Согласно этому методу определяются варианты подходов к выполнению работы или владения навыком (а точнее, варианты рабочего поведения), которые сопоставляются с каждым уровнем эффективности по каждому навыку (компетенции) в выбранной шкале оценки. Необходимо задействовать сотрудников, выполняющих данную работу или обладающих какой-либо информацией о ней (в том числе и их непосредственных руководителей), в качестве экспертов по данной должности. Именно сотрудники, выступающие в роли экспертов и ежедневно выполняющие свои обязанности, из личного опыта знают, что приводит к хорошим результатам, а что к негативным. Наиболее основательным (и дорогостоящим) подходом является использование так называемых центров оценки. В данном случае выбором критериев оценки занимаются, как правило, сторонние специалисты. При таком подходе работа сотрудников нередко сопровождается видеозаписью с ее последующим подробным анализом.
Метод рейтинговых шкал наблюдения за поведением (BOS) предполагает использование метода критических случаев для определения набора наиболее эффективных вариантов рабочего поведения, необходимого для успешного достижения целей компании. Эффективность выполнения сотрудником поставленных задач оценивается непосредственным руководителем на основе того, как часто сотрудник демонстрирует то или иное эффективное рабочее поведение.
Оценка по 360
- сбор и анализ информации о деятельности сотрудников, поступающей из разных источников. Для получения такой информации могут быть использованы как внешние, так и внутренние источники. К внутренним источникам относятся непосредственные руководители, высшее руководство организации, подчиненные, коллеги и представители других отделов, которые постоянно находятся в контакте с оцениваемым сотрудником. Внешние источники могут включать клиентов компании, поставщиков, консультантов. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для оценки.
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА
Управление по целям (МВО). Метод управления по целям ориентирован на конечный результат работы персонала, измеряемый количественно. Согласно этому методу оценивается степень достижения цели, заранее поставленной перед сотрудником. Как правило, цели устанавливаются по взаимному согласию с подчиненным. Поставленные цели используются в дальнейшем в качестве ориентира для определения эффективности работы.
С помощью системы управления посредством целей компания или иная организация обеспечивает привязку кадровой работы к стратегическому планированию. Сквозная система плановых и отчетных показателей по необходимости является достаточно стабильной. В то же время конкретные условия деятельности компании и ее подразделений и задачи, решаемые ими, сегодня изменяются очень быстро. МВО дает возможность оперативно реагировать на изменения условий деятельности компании.
Применение МВО позволяет компании тесно увязать деятельность различных уровней управления, функциональных служб и исполнителей.
Оценка деятельности и аттестация работников компании как часть системы управления персоналом по целям должны обеспечить максимально объективный анализ деятельности персонально каждого сотрудника компании (минимально – каждого руководителя и специалиста компании) с установлением его личного вклада, внесенного за период оценки в успех компании, конкретный разбор сильных и слабых сторон деятельности оцениваемого работника.
При подготовке статьи использован материал: В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев «Оценка персонала: современные системы и технологии», М., 2004.
Оценка нескольких характеристик разными методами оценки
|