В погоне за универсальностью решения, способностью одного продукта удовлетворить максимум потребностей бизнеса, разработчики систем входят во все большее противоречие с истинными интересами корпоративных заказчиков, заключающимися в достижении и поддержании конкурентоспособности. Означает ли это, что информационные технологии окончательно утратили привлекательность и дальнейшие инвестиции в них не принесут бизнесу никакой существенной выгоды? Отнюдь нет, резервы роста эффективности от использования программного обеспечения по-прежнему значительны, но чтобы достигнуть их, необходимо преодолеть широко распространенные стереотипы.
Компании-лидеры в большинстве случаев достигают конкурентного преимущества инновационными ходами в ведении бизнеса. Согласитесь, наивно ведь рассчитывать стать первым, только лишь имитируя чьи-то, пусть даже замечательные и проверенные на практике, решения. Укрепить свой бизнес таким путем — несомненно, можно, но это доступно каждому желающему среди конкурентов. Чтобы обойти всех, нужно прокладывать свою дорогу, и делать это регулярно, едва ли не каждодневно.
Какое влияние оказывают сегодня информационные технологии на инновационные процессы в компаниях? К сожалению, как уже было отмечено ранее, влияние это скорее негативное. Мало иметь хорошую идею, важно еще уметь успешно воплотить задуманное в жизнь в реальных условиях сегодняшнего бизнеса.
Здесь востребованы такие навыки организации, как возможность спланировать изменения и быстро, без большого беспорядка или даже ущерба для бизнеса, воплотить их в практику. Думаю, многие со мной согласятся, опираясь на собственный опыт, что сегодняшние ИТ-системы находятся в числе элементов компании, наиболее сложно и болезненно поддающихся изменению. Зачастую они выступают едва ли не самым большим камнем преткновения на пути нового.
Замечательные идеи в области маркетинга, управления производством или логистики могут так и не найти воплощения при столкновении с проблемами перенастройки учетной системы или, например, сложностями, связанными с эффективной организацией взаимодействия двух разнородных ИТ-платформ. То есть на практике информационные технологии оказываются отнюдь не способствующим развитию и росту бизнеса фактором, а как раз наоборот — зачастую одним из основных и непоколебимых препятствий.
Возможно, как раз это обстоятельство объясняет, почему многие менеджеры крупных российских компаний весьма холодно относятся к перспективе внедрения дорогостоящих ИТ-решений, не видя в ней новых горизонтов для управления бизнесом, сулимых продавцами этих систем. Так ли оно на самом деле? Действительно ли единственная польза от покупки и внедрения ИТ-системы заключается в своего рода «украшении вывески», с прицелом на увеличение инвестиционной привлекательности компании? Уверен, что нет, но для того чтобы изменить сегодняшнюю картину и превратить арсенал информационных технологий в инструмент развития конкурентного преимущества бизнеса, менеджерам надо сначала побороть мифы, выросшие и укоренившиеся за годы эксплуатации информационных систем.
Миф первый:универсальное решение для корпорации — диктатура бренда
Стремительный рост и нынешнее могущество разработчиков систем управления ресурсами предприятия (ERP) основаны на популярности этого продукта у больших компаний. Спрос определен тем, что с какого-то момента времени корпорациям стало экономически выгоднее приобрести подобную систему на стороне, чем самостоятельно заниматься ее созданием и последующим развитием.
Еще один значимый момент: менеджменту всегда особенно важно видеть целостную картину по всем областям и направлениям бизнеса. Однако как только в разных подразделениях начинают использоваться бизнес-приложения разных поставщиков, задача сведения данных воедино для получения общего результата и проведения разного рода анализа становится весьма трудной. Построение в подразделениях компании изолированных друг от друга информационных «башен» (silos) до сих пор является одной из популярных мишеней для критики консультантов по эффективности бизнеса. Поэтому идея одного большого приложения, часто еще называемого платформой, в котором реализованы все основные бизнес-процессы компании и в котором сообща работают все ключевые сотрудники, уже давно владеет умами в этой отрасли.
Несомненные преимущества универсальности: прозрачность информации, целостность данных (которые поступают из единого источника), снижение технических рисков и стоимости эксплуатации, простота поддержки одной системы, широкий выбор консалтинговых услуг — на протяжении многих лет значительно перевешивают недостатки. И все же в последние годы спрос на подобные системы во всем мире начал серьезно сокращаться. Означает ли это, что рынок прошел фазу насыщения, то есть все основные процессы в бизнесе автоматизированы и дальнейшие выгоды можно извлечь только более эффективным использованием уже имеющихся в корпорациях систем? Думаю, что нет. Попросите любого ИТ-директора большой корпорации перечислить у себя подразделения и процессы, слабо, неудовлетворительно охваченные (или практически полностью не охваченные) компьютерной системой — думаю, он без долгих размышлений назовет вам их не меньше десятка. Если резервы эффективности есть, и они все еще велики, в чем же тогда дело? Почему компании пренебрегают инвестированием в подобные проекты, способные принести несомненную выгоду? Дело просто в том, что корпоративные заказчики не верят больше в потенциал универсальных решений. Время «больших систем» прошло, они в значительной степени исчерпали себя!
Действительно, подход производителей ERP-систем, заключающийся в сборе лучшего опыта для определенной отрасли и реализации на его основе базового набора функций, применимых на любом предприятии, уже значительно утратил глянец. Привлекательность идеи распределить затраты на разработку продукта по возможно большему количеству клиентов не вызывает сомнений. Но нельзя же всех клиентов вечно подводить под одну мерку. Получив первые плоды от внедрения системы, лежащие, как правило, на поверхности, менеджмент обычно осознает, что дальнейшие выгоды могут быть достигнуты только путем приведения системы в соответствие особенностям предприятия. Лучший отраслевой опыт тоже не стоит на месте, да и у каждой хорошей компании обязательно есть своя «изюминка» в подходе к управлению бизнесом.
Таким образом, логика жизни говорит, что будущее за специализированными решениями, дающими конкретной компании быстрый и ощутимый эффект в искомой функциональной области, например логистике или закупках. При этом от программного продукта требуется иметь все необходимое для быстрой адаптации и настройки на условия и специфику конкретного предприятия. Поддержка и развитие в соответствии с веяниями времени также не должны стоить заказчику слишком много сил и средств. Сама информационная система корпорации станет композитной, то есть состоящей из большого набора взаимодействующих друг с другом фрагментов, называемых сервисами. Платформам же, чтобы избежать участи динозавров и не вымереть окончательно, останется единственный выход: служить своего рода средой для функционирования и взаимодействия сервисов.
Программно увязать воедино модульные системы различных производителей технологически не составляет проблемы уже сегодня. Крупнейшие мировые разработчики платформ сами говорят об этом, заявляя о переходе на сервисную архитектуру. Следуя этой идее, корпорация заказчика сможет развивать свою информационную систему путем покупки сервисов, программных модулей, в том числе созданных сторонними разработчиками, оптимально выполняющих требуемые функции. Сами платформы в значительной степени обезличатся, превратившись в элемент инфраструктуры, как, например, телефонная сеть или Интернет.
Миф второй:главенство проектного подхода
По сложившейся традиции, внедрение большой системы требует организации масштабного проекта, растягивающегося зачастую на долгие годы. Длительность проектов, помимо высокой стоимости, создает проблему определения требований к системе наперед с точностью до деталей. В условиях, когда ситуация на рынке меняется практически ежегодно, редкая организационная структура может в течение нескольких лет сохраниться без изменений, не говоря уже о перечне основных направлений бизнеса и форме процессов. Более того, менеджеры, наделенные полномочиями принимать столь долгосрочные решения, как правило, не в курсе истинных возможностей внедряемой технологии, и поэтому им сложно контролировать, разрабатывается ли в проекте именно то, что будет впоследствии востребовано.
Как реагируют на этот риск консультанты, занимающиеся внедрением ИТ-решений? Думаю, ни для кого не секрет, что особый акцент делается на организации руководства проектом. Создаются комитеты и рабочие группы, обычно многочисленные по составу участников, куда включены менеджеры заказчика, имеющие иногда весьма косвенное отношение к проекту. Масса усилий уходит на разработку детальных план-графиков проекта и документирование — в нюансах — организации бизнес-процессов, как в их исходном состоянии, так и в конечном виде, после внедрения. Благо, для этого сегодня имеется множество инструментов. Таким образом, делается попытка оградить себя от любой неопределенности, грозящей ростом трудоемкости проекта, срывом сроков выполнения и могущей повлечь технические ошибки. Но так ли вредна неопределенность, вносимая самой жизнью, оправданы ли все эти усилия, направленные на ее истребление? Да и раздутая структура управления проектом зачастую дает эффект, обратный желаемому: из-за слишком разношерстного состава участников необходимые решения либо не принимаются вообще, размываясь и теряя актуальность в процессе согласования, либо их принятие требует неадекватно долгого времени и усилий.
В условиях изменяющегося бизнеса и неполноты знаний об истинных возможностях технологии, добываемых как раз в ходе эксплуатации системы, предварительное определение всех требований выглядит безнадежной задачей для заказчика. Единственным выходом может быть последовательный процесс, в котором обе стороны — и заказчик, и разработчик — конкретизируют детали по мере опыта, извлекаемого в процессе внедрения. Управление проектом в таком случае отходит от избитой схемы с план-графиками и скрупулезным контролем их исполнения. В чем-то это сродни автомобильному движению в азиатских странах, например в Индии, где водители практически не прибегают к помощи светофоров и дорожных указателей. На вопрос шокированного европейца, адресованный одному из местных жителей: как же можно ездить в таких условиях? — последовал простой и ясный ответ — следуйте потоку. Как знать, возможно, на улицах Москвы этот метод управления тоже мог бы зарекомендовать себя как эффективный.
Таким образом, и с позиций внедрения принципы компании-лидера, такие, как скорость в принятии решений и их воплощении в практику, диктуют спрос на автономные, специализированные ИТ-системы, быстро и дешево формируемые под сегодняшние требования. Извечная дилемма между качеством системы и скоростью внедрения накладывает, конечно, свой отпечаток. Если мы отходим от развития путем «больших скачков» и признаем приоритет гибкости и быстроты настройки над функциональным совершенством, то это потребует следования определенным принципам еще на стадии проектирования. Принципы эти хорошо известны и успешно применяются в тех областях, где изменение и модификация продуктовой линии давно поставлены на поток. В качестве примера могу привести бытовую электронику, к которой сегодня относятся мобильные телефоны и даже персональные компьютеры.
К таким принципам, прежде всего, относится модульность: каждый модуль стандартен и достаточно автономно выполняет свой строго определенный набор функций, не требуя значительных усилий по настройке и администрированию. Вопросы контроля качества также переводятся на уровень модуля, где ошибки выявляются и устраняются еще на стадии разработки. Следующим принципом служит взаимозаменяемость модулей между различными моделями, дающая дешевизну и «пространство для маневра» в использовании. И последним принципом, весьма характерным для информационных технологий, является стандартность и открытость архитектуры, делающая возможным интеграцию разных изделий вне зависимости от их производителя. Одним из повседневных примеров удобства такой стандартизации является порт USB, который сегодня можно обнаружить даже в автомагнитоле и по которому к компьютеру подключаются самые разнообразные устройства, от простейшей «мыши» до современной цифровой видеокамеры.
Это вам ничего не напоминает? Конечно, мы опять приходим к разговору о композитных системах, под пристальным взглядом распадающихся, как мозаика, на множество мелких частичек-сервисов.
Миф третий:ИТ-специалисты как особая каста в компании
Каким образом указанные выше метаморфозы, происходящие с применением в бизнесе информационных технологий, отразятся на ИТ-специалистах? Какие навыки будут востребованы, и что вообще произойдет в будущем с подразделением, сегодня называемым департаментом ИТ? Не секрет, что в нынешнее время львиная доля рабочего времени ИТ-специалистов в компаниях уходит на вопросы поддержания имеющихся систем и оборудования. С учетом все большего проникновения в наш быт информационных технологий (чего стоит только лавинообразный рост числа смартфонов и карманных компьютеров за последние год-два), казалось бы, ИТ-специалистам можно быть спокойными за свое будущее. Но не все так однозначно. При таких темпах роста за следующие десять лет количество ИТ-устройств легко может возрасти во сто крат, потребности в их администрировании и сопровождении невозможно будет продолжать удовлетворять экстенсивно. Большинство компаний просто не может смириться с подобным ростом ИТ-подразделения. Следовательно, должны произойти качественные сдвиги в технологии: новые устройства и системы будут разрабатываться со встроенными в них функциями саморегулирования, сократив до минимума или полностью исключив необходимость вмешательства человека. Должны произойти сдвиги и во владении ИТ-активами. Так же, как, например, в автомобилестроении, многим компаниям придется по душе не владеть напрямую всеми требуемыми многочисленными системами, а до поры держать их у поставщиков, прибегая к их использованию по мере надобности.
Каков в этом случае удел сегодняшних «айтишников»? Думаю, чтобы ответить на этот вопрос, нужно твердо понять, что будущее информационных технологий неразрывно связано со служением интересам бизнеса.
Стандартизация оборудования и систем ведет к тому, что все основное, требующее человеческого внимания и таланта, будет происходить на уровне бизнес-процессов. Отчасти свидетельства этому есть уже сегодня, ведь успешный специалист во внедрении ИС в области бухучета или управления кадрами, как правило, владеет предметом на уровне ведущих пользователей. Налицо и обратный процесс: навыки владения информационными технологиями, еще не так давно характерные исключительно для сотрудников ИТ-подразделений, сегодня являются обязательной чертой и для сотрудников бизнес-подразделений. Логично предположить, что большая часть функций по формированию бизнес-процессов и их поддержке, сегодня являющихся прерогативой разработчиков программ, с течением времени должна отойти к сотрудникам, непосредственно участвующим в этих процессах по долгу службы. Таким образом, в будущем надобность в департаменте ИТ, в его нынешнем виде, скорее всего, отпадет окончательно.
Подлинная ценность информационных технологий для компании заключается в поддержке и стимулировании инновационного процесса, а не в препятствовании ему, как это, увы, на деле происходит сегодня. Тем более, что у информационных технологий есть все необходимое для способствования инновациям: возможности накопления знаний и развитые инструменты их анализа, средства организации коллективной работы, способные преодолеть географическую удаленность и разобщенность людей, а также не сдерживаемая рамками реальности способность электронных систем к практически мгновенному изменению своего облика. Изменения, которые необходимы для придания информационным системам недостающих качеств, по сути, лежат не столько в технологической плоскости, сколько в области культуры. Известно, что технологии меняются легче и быстрее, чем люди. Тем, кто посвятил свою жизнь работе в области информационных технологий, следует над этим задуматься.
Грань между департаментом ИТ и остальными подразделениями компании даже сегодня во многом искусственная, а со временем она все больше будет стираться. Владение бизнес-навыками и проактивность в применении информационных систем для укрепления конкурентоспособности компании — это слагаемые успеха, которые требуются уже сегодня.
В качестве примера влияния ИТ на внесение изменений в бизнес-процессы приведу одну из рядовых ситуаций в нашей компании. В последние годы мы испытываем серьезные трудности, связанные с переполнением складов готовой продукции, расположенных на территории комбината. Складских площадей, построенных под былые потребности, решительно не хватает, а вопрос о постройке новых по ряду причин откладывается. Вместе с тем, переполнение складов грозит немедленной остановкой производства, влекущей за собой огромные убытки.
В результате анализа было установлено, что одной из причин, влияющих на рост остатков готовой продукции, является несвоевременность платежей клиентов. Задержка оплаты счета приводит к блокированию партии, готовой к отгрузке на складе, и расходованию драгоценного места. В некоторые моменты времени остатки продукции, блокированной из-за неоплаты, могли достигать 1000 тонн.
Чтобы стимулировать клиентов своевременно оплачивать счета и не загромождать наши складские территории, было предложено разработать для них специальную скидку, рассчитываемую ежемесячно по результатам прихода платежей. Однако, изучив реалии функционирования процесса продаж, протекающего в информационной системе холдинга в Австрии и у нас на предприятии в SAP R/3, мы вынуждены были отказаться от реализации этой идеи.
В частности, одним из базовых элементов процесса в R/3 выступила так называемая процедура выравнивания счетов. Согласно ей, средства, приходящие на расчетный счет от клиента, автоматически распределяются системой между счетами в порядке их выставления. При этом утрачивается однозначное соответствие между платежом и счетом, по которому он был произведен. Учитывая, что у многих наших клиентов ассортимент закупаемой продукции покрывает несколько различных областей сбыта, например офисную бумагу и картон, автоматическая процедура выравнивания вносит неоднозначность в определение своевременности оплаты по каждому конкретному счету. Устранение этого недостатка потребовало бы столь значительных доработок, что мы приняли решение от них отказаться.